01. 経営計画について

02.社員のモチベーション・責任感理論

03.経営計画＆経営会議

目標制度の手引き/目標制度の課題

管理職のための目標制度の手引き

その他

結論から書いてしまいますが、社員のエンゲージメントを上げる本質的な方法は、権限移譲と人事異動しかありません。こういうと「なるほど」と思う方もいらっしゃれば、「そんな筈はない」という方もいらっしゃるでしょう。権限委譲と人事異動といったのは、C. アージリスという経営学者です。因みに権限移譲と社員エンゲージメントの関係を最初に行ったのはハーズバークという経営学者です。専門用語では、職務充実(権限移譲)と職務拡大(人事異動)と言います。

C.アージリスはどんな人か？

C.アージリスは1923年生まれで、71年からハーバード大学教育学部教授を務めています。最も妥当と思われる説を提唱した学者の一人で、経営学＆心理学者です。その理論は行動科学的組織論と呼ばれています。純粋に自分の利得に基づいて行動する人間観を元にした科学的管理法や、職場内の人間関係で従業員の生産性が決まると考える人間関係論に対して、行動科学的組織論は、人とその集団である組織の行動原理を理解しようとする学問体系です。

経営学の初期には、人間は自分の利得に基づいて行動するのでこれを科学的に制御できると考えていたわけです。ところが、ホーソン実験のように職場の人間関係が生産性の大きな要素であることが分かったことから、人間関係論ができました。ただ、現代人にとって仕事とは、単に職場の人間関係だけに留まることではありません。そこで、個人の主体性と組織の調和ということに注目が向けられることになったわけです。下記にホーソン実験とハーズバーグの動機付け要因、衛生要因のリンクを掲載します。まだ読んでいない方はご参考まで。

• [▶参考]ホーソン実験: 職場環境を変えれば社員の生産性が上がるか？
• [▶参考]【悪用厳禁】ブラック企業が成り立つ訳は？:動機づけ要因・衛生要因

職務充実、職務拡大とは

職務充実(権限移譲)

職務充実(権限移譲)は、仕事の幅や種類ではなく、責任や権限の範囲を拡大することで、縦への拡大、仕事の質的充実、職務の垂直的拡大と言われることもあります。前述のハーズバーグが提唱した概念です。

例えば、今まで営業だけを担当させていた社員に、商品企画の権限も持たせるとか、部下をつけてマネジメントをさせるとか、売上予算だけではなく経費予算も管理させるという場合です。

職務拡大(人事異動)

職務拡大とは、担当させる職務の幅や種類を広げることで、横への拡大、課業の量的拡大、水平的拡大と言われることもあります。前述のC.アージリスの概念です。

例えば、Aという事業に携わっていた社員をBという事業の担当に変えたり、雑誌の担当者をWebの担当者に配置転換するという場合です。

なぜ、職務充実、職務拡大なのか？

ある個人は、身体的な要素と精神的な要素で成り立っていると考えられます。少し考えただけでも、好悪、欲求、能力、文化、感情、自信/自己認識、価値観、偏見等、様々に考えられます。これらの要素、つまり性格が内面と環境との両者で調和が取れている状態であれば、人間は自己実現の達成に向けて努力するとC.アージリスは考えました。性善説というか、大分、人間の良い面に焦点を当てた考えです。

ただ、自分の好き勝手なことだけをやることはできません。人間には外部環境への適応の過程で、自分を変化させていく。これが人間の成長であり、成熟度理論と呼びます。成熟(成長)過程については、

1. 受動的から能動的になる
2. 他者に依存する状態から自律した状態になる
3. 新しい方法論を習得する
4. その場限りの浅い関心から，より深い興味を持つようになる
5. 短期の展望から長期の展望へと発達する
6. 家庭や組織で従属的な地位から同位、さらには上位になる
7. 自己を意識し、コントロールする

という変化があるというわけです。

ところがこうした人間が組織に入る場合に、人間にとって不都合な性質が会社組織にはあるというのです。

1. 仕事の専門化（task or work specialization）
   仕事はなるべく単純に区切り、数をこなす方が生産性が高まる。
2. 命令の系統（chain of command）
   会社組織では上司の判断に従わなければならない。部下は上司に対し、受け身的、従属的にならざるを得ない。部下の自己決定権は抑制される。
3. 方向性の統一（unity of direction）
   社員は会社組織の方向性に沿って行動しなければならない。各自が考えて行動するよりも、経営者が決定した行動をする方が効率が良い
4. 管理の幅（span of control）
   細かい管理の場合、部下の数は5～6人が限界。それ以上増やさない方が良い。

こうした特性を持つ組織が個人を活かす方法として、C.アージリスが考えたものの一つが職務充実(権限移譲)と職務拡大(人事異動)です。

勿論、ただ闇雲に権限移譲はできないので、

• 価値観の浸透(経営理念＆Vision)
• 権限移譲に当たっての判断基準の共有
• 少数の人員で組織内を固め、責任感や個人の重要性や使命感を高める

という取り組みも合わせて考えられています。

因みに、他にも☆自己責任、自発性、使命感を徹底させる、☆適切なリーダーシップ、☆賞罰の適切な利用が挙げられています。

アージリスへの批判

以下は私見ですが、C.アージリスの論を改めて考えてみます。

まず、大部分の人間は一人で生活していないし、一人で仕事をしているわけではありません。組織内の遣り取りから影響を受けます。人間は自己実現のために努力するというところに共感しますが、チームとしての働き方に別のヒントがあります。チームとしての目標、達成、良い人間関係も社員のエンゲージメントに大きな影響があります。

全ての人間が仕事を通じて自己実現を図るわけではありません。趣味や家族も自己実現を図るものの一つです。加えて、同じ人でも子育てや介護のタイミングで、仕事に充分打ち込めない期間があります。日本では、労働力不足から多様な働き方を認めていかないと成り立たない情勢になっています。こうした戦力をどう組織化していくかに課題があります。

C.アージリスはピラミッド型組織形態を想定しているようです。代表的な著作が発表されたのが1970年代ですから、その頃は製造業が注目され、経営者をトップとし、一番下に現場がある組織を想定することが一般的だったかもしれません。ただ、小売業(店舗別組織)、商社・卸売業(事業別・顧客別組織)などでは必ずしもピラミッド型組織が効率が良いとは限りません。特に最近の戦略論では成熟市場を前提に逆三角形組織が注目されています。下記に逆ピラミッド型組織についての解説があります。ご参考まで。

• [▶参考] 成熟市場での戦略

企業経営では個別の課題に取り組む一方、組織全体を俯瞰して再チェックすることも時には必要となる。ここでは組織全体を見渡した上で足りない点を発見していく方法について記述する。例えば、社員のモチベーション、帰属意識が低い、社内に一体感がないといった課題がある場合に、その為に何が必要かという考え方もあるが、今の組織に何が足りないかという視点で考えることもあるだろう。

直接的に組織の課題を抽出する方法として、従業員意識調査がある。これは匿名の質問票を従業員に送り、回答を集計して組織の課題を抽出する調査である。無論、社員の満足が高まれば収益が改善するわけではないので、社員満足よりも組織にどのような改善が必要かを探る為に用いる。

一方で定評のある組織論から必要項目を抜き出し、チェックするやり方もある。ここではこちらの方法を説明する。

コンサルティングの現場ではよく、組織原則と言われる。組織原則はC.I.バーナードの理論で、今なお組織論に対して大きな影響を持っている。C.I.バーナードに依れば、組織には共通目標、貢献意欲、意思疎通が必要とされている。勿論、これだけは組織は成り立たない。組織を永続させていくためにはこれ以外に人材育成が不可欠となる。

下記は、組織原則に人材育成を加えたチェックリストである。

組織課題チェックシート

• 組織原則
  • 共通目標
    • 経営理念
      • □ 策定

        経営理念・社是・社訓が策定されているか。「何故、仕事をするのかという社員の根本的な疑問に答えるのが、経営理念。経営者の仕事に対する哲学や何をしてお金を貰って社会に貢献するのかという内容を記述する。

      • ☐ 浸透

        経営理念(何故、仕事をするのかの答え)が社内に浸透しているか。理念を定めても社内に浸透していないようでは意味がない。経営計画発表会や新年・創業記念日の社長訓示等の際に再確認する。朝礼で唱和する会社もある。

    • Vision(経営目標)
      • □ 策定

        経営目標(経営ビジョン)が策定されているか。経営目標・経営ビジョンは中期計画においてどのような状態を目指すかを示す。一般的には株主・出資者向け、社員向けに異なった指標を用いることが多い。計画を達成したらどういう状態になっているかを表す。

      • □ 浸透

        経営目標・経営ビジョンが組織内で浸透しているか。組織的な観点では目標とそれによって達成される状態を社員がしっかり理解している必要がある。賞与や平均給与等の報酬面でもしっかりと関係性が理解されていることが重要である。

    • 経営計画
      • □ 策定

        経営計画が策定されているか。経営計画は経営者が構想を具体化したものである。社員向けの計画書では経営者のみが関与し作成するものではなく、各部署長、各事業部長を巻き込んで計画策定を行うことで、社内の一体感を醸成することができる。

      • □ 浸透

        経営計画が社内に浸透しているか。社員向けの計画書では各部署、各事業部の行動計画を各社員が充分に把握している必要がある。計画を業務の中で実行に移すのは社員だからである。部署長には自部署内で計画の周知徹底を依頼すると共に、社員向け計画発表会を行うなどの施策を取ることができる。

  • 貢献意欲
    • 賃金制度
      • □ 給与水準

        給与水準は業界標準以上であるか。賃金に関しては、安いと不満を産み離職を招きやすくなる一方で、高くとも満足度やモチベーションが高まるわけではないと言われている。もし、給与水準が業界標準より低いようであれば、賃上げを含めて考えていく必要がある。

    • 考課制度
      • □ 公平性

        考課制度は公平、透明であるか。人事の不透明性は不公平感を生みやすい。そこで考課制度が適切に公開されているかを評価する。ここでいう考課制度とは評価基準など制度そのもののことであり、考課結果ではない。個々の従業員の考課結果を発表する必要はない。

  • 意思疎通
    • 会議体
      • □ 設置

        一般的な組織では、上から下への指揮命令、下から上への行動計画、報告の流れがある。また、機能別に商品・サービス企画開発、営業販売、納品出荷など関連する部署間での意思疎通が必要な事業もある。情報の流れが円滑になっているかを確認する。

      • □ 運用

        実際に会議を開き、効果的に運用されているか。よくあるのは人数が多過ぎ、上長だけが話し部下からは発言がない(最初からその目的であれば良い)、報告のみに終始し対策を決定する会議になっていないかなど。

    • 予実対策
      • □ 実績把握

        実績が適時確認できる状態になっているか。予算と実績の差異に対して有効な対策を打っていく為には、成るべく早い段階で予算と実績の差異がいくらなのか知る必要がある。システム、仕組み、運用上これらの情報を現場の担当者が知ることができる状態になっているかを調査する。

      • □ 対策実施

        仮に予算と実績の差異が分かっているとして、それに対して有効な対策が打てているか。打てていない場合はその原因を潰していく。分かっているが特に何もしようとしていない、何か対策を打つ意志はあるが打てていない、対策を打っているが有効ではない等の原因が考えらえる。

• 組織永続性
  • 人事制度
    • 〇
      • □ 採用

        採用制度が正しく機能しているか。充分に採用できているか、採用後のミスマッチが発生していないか。

      • □ 人材育成

        OJT、Off-JTでの研修が行われているか、また研修は有効であるか。能力開発と下記の登用が結びついているか。

      • □ 登用制度

        所謂、社内の「キャリアアップ制度」はあるか。組織を見渡した時に将来的に昇進していく道があるか。将来も今のままであると思われると優秀な社員の離職が増える傾向がある。

【優先順位付けと単年度の財務目標、行動目標】

中期経営計画は、大まかに5年後を見据えたやることの洗い出しでした。 ここからは今年、何をやるのかという単年度の計画を詰めていきます。 単年度の計画は「誰が」、「いつまでに」、「何を」するかという 担当者、期限、行動の3要素を詰めていきます。

・ 単年度の財務目標は現状の人員・設備で考える

財務目標は5年後を見据えた上で、今年度達成可能な目標を設定します。 行動目標の方は優先順位を決めて、今年度に実行する内容を決定します。 中期目標の方では、人材採用等、新たな経営資源の獲得も含めて検討しましたが、 ここでは既存の経営資源で出来ることを検討します。 何故なら、経営資源の獲得は通常、不確実な点が多く、 計画に盛り込むと目標が達成できない可能性が高まるからです。 新たな経営資源は、若干でもプラスになればいいと考えます。 今年度、獲得した経営資源は来年度の単年度計画を立てる際には、 計画に盛り込むことができるようになっているでしょう。

【課員への割り振り、面談】

一度、実現可能性を検討した際に、 大まかな経験・能力と人数を考えている筈ですので、 ここでは課員一人一人への割り振りを考えていきます。 勿論、課員全員の計画を合わせたものが部署の計画になります。

上手くいかない事例を思い出していただくと、 目標設定が部署内でうまく行くためには 下記の条件があることが分かります。

• a. 課員個人の頑張りと将来のイメージを持たせる
• b. どんな条件であれば目標が達成できるのか聞いてみる
• c. 課員が目標達成のために何をすべきか理解している

課員との面談では、上記の点を意識すると良いでしょう。

a. 課員個人の頑張りと将来のイメージを持たせる

まず、課員個人の会社での頑張りと将来のイメージを持たせるように話します。 具体的には課員のプライベートの話から入り、 今後の方向性や数年後、数十年後にどんな状態にあれば良いか、 聞いてみましょう。 勿論、ハッキリ答えられない部下の方が多いかもしれません。 その場合は時々はこういった話題を考えてみるように促します。

自然に給料が上がっていくのはどの業界でも30代中盤が限界でしょう。 20代であれば生活費にそれほどお金が掛かるという実感がないでしょう。 それ以降、例えば子供が大学に入る頃には大きな資金が必要です。 それに備える為にはより価値の高い(顧客に評価される)仕事をすることが求められます。 会社も頑張るが社員も頑張らなければならなりません。 ベテランのビジネスマンには当然のことではありますが、 若年者にこういった会社の仕組みを理解してもらうことは効果が高いと考えられます。

b.どんな条件であれば目標が達成できるのか聞いてみる

まず、管理職である自分が、相手方の部下に対して、 出来ると思って目標を設定したことを話します。 上司である自分が設定した目標を伝えた上で、 どんな条件が整えば出来るのか、部下に問いかけてみてください。

・ 部下の視線をできない理由からできる条件に移させる

出来ない理由をいくつ積み重ねても、できる条件にはなりません。 部下ができない理由を挙げてきた場合には、 どうすればできるのか提案してほしい、○○さんなら提案できるはずだという 目標制度の主旨を強調しましょう。 部下の目線を現状から目標達成に移させます。

・ 部下の提案に対しては考え方を説明する

部下が上げてきた話は、経験や知識の差から、時には個別最適になってしまっていたり、 実現可能性の低い施策であったりするでしょう。 最初は見当外れの内容が多く、ものの見方や考え方を理解させるのに 時間が掛かるでしょう。 しかし、何故ダメなのかという理由を明確にすることから 管理職と部下の対話が始まります。

全社の目標を念頭に、その為に何ができるか、何が必要か、 職位に応じて考えてもらうというのが、目標設定の要点です。 管理職であれば、自分の目標は担当部署の目標になりますし、 一般社員であれば業務をこなすこと、能力開発を行うことが目標になるでしょう。 まずは目標を達成する為に何が必要だと思うか、 管理職が部下に聞いてみることが大事です。

c. 課員が目標達成のために何をすべきか理解している

最後に課員が目標達成のために何をすべきか理解していることを確認します。

未熟練者でなくても抽象度の高い目標設定を行うと、 中堅社員でも迷うことが多いでしょう。 例えば、社員満足度 10%改善等の目標であれば、 どういった行動計画を立てるのか、中々難しいところだと思います。

職位制度から見てみると、部署の結果目標に対して、 何をすれば実現できるのか理解し、それを実効に移せば一人前と考えられます。 一般の会社でいえば、主任や係長級ということになります。

マネジメント理論の行動目標、行動計画、KPIという概念はご存知かと思います。 要は結果を出すために何をすれば良いか、 結果は管理できないが行動は管理できるという考え方です。 勿論、簡単に何かをすれば結果が出るという業務は少ないものです。 しかし、逆に考えるとこれが明らかになれば、売上が読めるようになり、 事業として大きく成長する可能性があります。 例えば、コンビニエンスストアは各社独自の集計で、 商圏と地域性から開店の前に店舗の凡その売上が分かるそうです。 売上が読めるからこそ、使ってよいお金も分かります。 仕組み化することができ、事業は成長します。

●事例

鈴木課長は35歳で食品製造業の会社で営業課長を担当しています。 管理職でなかった時は積極的な営業で実績を上げてきましたが、 管理職になってからは自分の営業スタイルが 今の部下に合わないかもという不安を感じています。

丁度その頃、情報通信網を介した直接販売が業界内で大きな話題になっており、 鈴木課長の部署で担当することになりました。 鈴木課長は自社の業界内での地位を勘案し、 5年で既存の売上の10倍を目指すことにしました。

鈴木課長の部署には、若手で情報技術に詳しいと評判の佐藤君がいます。 直近の人事評価でも5段階中、上から2番目の評価を取っています。 鈴木課長は目標設定の為の個人面談の席で、 佐藤君にどうしたら5年で売上10倍にできるかを聞いてみました。 自分の専門外のことだったので、素直に聞いてみることにしたのです。 佐藤君の出してきた条件は、・ 自分の売上目標は前期並み ・ 販売管理システムの管理者権限 ・ 毎月10万円の広告予算

の3つでした。これ以外にもたくさんありましたが、 無理なものは無理ということを鈴木課長は懇切丁寧に説明し、 佐藤君がアイディアを固めていくのを手伝うような立場を心掛けました。

上記の3つ、個人の売上目標は自分の裁量で何とかなる範囲でしたが、 残りの二つは上長や他部署との調整が必要でした。 まず販売管理システムの管理者権限はシステム課との調整を行い、 佐藤君が臨席する会合を設定してあげました。 会合の専門的な詳細は把握できませんでしたが、 何とか折衷案を探せたようです。

毎月10万円の広告予算は、取り敢えず今期は5万円で佐藤君には納得してもらいました。 月に5万円という額は現状の通信販売の粗利とほぼ同額でしたが、 このまま、まともな売上を作れないようではやる意味がなく、 粗利分を広告費に使うだけなので赤字にはならないと言って社内を説得しました。

結果として、売上10倍は1年前倒しの4年で達成できました。 鈴木課長は部下がやりたいことを支援する形に持っていくと、 部下が自分の言うことを聞くようになるというヒントを掴んだようです。

そうは言っても具体策が知りたい、理屈は良いから実際にやってみたい、自社の幹部連中に上記の内容を伝えてほしい、自社に合わせた施策が知りたいよという経営者の方向けに、当社で相談に乗っています。詳しい資料を下記のリンクからご参考ください。

例5: 管理職の意欲・能力が低い

部門別採算制を導入する

社員の意欲はさておき、管理職の意欲・能力が低いという会社もあります。ある会社では社長が心配性で管理職に任せきれず、現場に口を出してきて、一挙手一投足指導するそうです。これでは管理職の意欲・能力は高まりません。

マネジメントとは？

そもそもマネジメントとは何をすれば良いのでしょうか。本稿のテーマは目標設定ですので、ここでは何とかして目標を達成することをマネジメントとして考えてみます。目標を達成する為には、実績を見ながら、予実差異が負の方向に振れている場合には対策を打つことが必要です。経営者は会社の舵取りをする役割から、資金の流れやその他の会社の状態を把握する方法を知っています。それでは、管理職はどうでしょうか。管理職が状況を把握できるようになっているでしょうか。管理職に目標達成の機能を担わせるためには、管理職が担当する部署の実績が分かることが重要です。

また、マネージャー陣/管理職の意欲を改善する方法は、権限移譲しかありません。動機付け要因・衛生要因という定説では、従業員の満足度は、達成・承認・仕事内容・責任・権限・昇進によって上がります。他の方法は短期的には効果がありますが、持続的に意欲が高い状態というのは、これ以外に内容です。権限委譲とは言っても財布の紐はしっかり握り、赤字に対して即応しなければなりません。

つまり

• 管理職が担当する部署の実績が可視化されている
• 問題が発生したことを即時に把握できる仕組み

という2点が必要です。

事業別採算(部門別採算制)とは？

上記のような課題に対し、部署の実績を可視化する方法の一つとして部門別採算制(管理会計)があります。

部門別採算制(管理会計)は全社の試算表を部署別に分割したものです。例えば損益計算書を営業部、製造部、総務部に細分化して計算してみます。部署別試算表は外部に公開する資料ではなく、内部で活用する資料であり、また、目標達成のために活用するものですので、正確性より速報性が求められます。多くの会社では、売上及び原価、その他変動費は販売管理システム等から出力し、固定費は決め打ちしているようです。

つまり、売上、原価等の即時性が必要なものは普段活用しているシステムから出力し、固定費は予算制を敷いているということです。経理担当者は末締め後、月次試算表が出てきた時機に、部署別試算表の合計と月次試算表との差異を確認します。勿論、細かい差異はあるでしょうが、大きくズレてなければ許容範囲とします。

技術的な話になりますが、固定費は当該部署に専ら帰属するものと、全社の共通経費があります。当該部署に専ら帰属する固定費を直接費(直接経費)と呼びます。ここをしっかり分けておくと、管理職に固定費の管理をさせる為に、部署経費を精査させることが容易になります。

事業別採算(部門別採算制)のメリット

部門別採算制は管理職の能力を飛躍的に高めます。管理職は経営者に比べて、入手できる社内の情報が大幅に少ないものです。情報量が少ないことは組織上、当然のことですが、これが結果的に管理職の能力の発露を妨げてしまいます。管理職が自分の部署の実績が適切に把握できれば、そこから利益を最大化させるにはどうしたら良いかという視点が生まれます。この視点が自発性を生み、自分から考えることが管理職の能力を高めます。

部門別採算制は管理職に目標達成を支援するツールですが、副次的に管理職の裁量を増やすことができます。経営者は即時に各部署毎の実績が分かるので、計画通りに実績が出ている部署に対する指導が不要になります。管理職としても目標を立て、計画を達成していれば大きな自信につながります。

• [▶参考] 事業・部署の成績を見える化する部門別採算制
• 【姉妹サイト】業務活動と財務結果の関係を可視化する管理会計コンサルティング(KPI)
• [▶参考] 経営計画発表会: 幹部、中核社員の自覚を促すには？
• [▶参考] 中核社員、管理職の能力を伸ばす経営会議

会議に関する悩みは企業にとって永遠の課題です。会議が長い、発言者が少ない等の相談も良くあります。会議を実効性の高いものにする為には、当事者意識を高めることと会議の目的を対策を決定することに絞ることです。

当事者意識を高める為には、計画策定や経営計画発表会で各社員の幸福と企業業績が密接に関連していることを示すとともに、幹部、社員が計画に対して達成を約束することが大事です。

会議の目的を絞るのは、反省をいくらしても売り上げは上がらず、対策が売り上げを上げるからです。

ここでは業績を上げるための達成会議の進め方をお伝えします。詳細は以下をご参考ください。

5. 業績を上げる経営計画の進め方 (Check・Action)

5.1. 業績を上げる経営計画の実行

難しいと思われる目標に対して達成度を高めていくためには、 期間を短く区切り、実行→結果→対策というプロセスを行っていく方法があります。 年、四半期、月次、週次、日次、期間を短く区切ることで確実性が高まります。

年度計画を達成する為には日次月次で目標を設定する

いくら計画を作っても実績が出なければ意味がありません。3年後、5年後の目標値がどんなに立派でも、 日次の目標を達成できなければ、年次目標は達成できません。単年度予算は、月次予算が達成できなければ、達成できませんし、月次予算は、日次目標が達成できなければ、達成できないのではないでしょうか。計画は長期目標から短期行動計画を策定しますが、実績は短期が積み上がり、長期の結果となります。

3年計画		日次計画
3年後の目標は立派でも・・・		今月の目標は未達・・・

どのぐらいの期間で区切るかは業種等によって異なりますが、下記に単年度、月次、日次の考え方を整理してみました。全て期初に目標を立て、期末に実績と目標の比較を行い、翌期の対策を立てることは同じです。

計画策定	目標達成
単年度計画策定	単年度予算達成	1. 年初に目標を設定 2. 年度末に実績と目標とを比較 3. 次年度の計画を立てる
↓	↑
月次計画策定	月次目標達成	1. 月初に目標を設定 2. 月末に実績と目標を比較 3. 来月の計画を立てる
↓	↑
日次計画策定	日次目標達成	1. 毎朝、目標を設定 2. 毎夕、実績と目標を比較 3. 翌日の予定を立てる

進め方の基本は過去を反省し、今の計画を見直す

下記に会議の進め方について良い例、悪い例を列挙しました。

1. 結果しか報告しない ・・・ 悪い例
2. 反省しか言わない ・・・ 悪い例
3. これから頑張りますとしか言わない ・・・ 悪い例
4. これからどうするかを言う ・・・ 良い例

実際に業務を行っていけば、目標に実績が届かないことがあります。この時には、「何故届かなかったのか」「どうしたら届くのか」という視点で目標を再検討し、どうするのかという点を明らかにします。こうした会議が難しいのは、報告で終わってしまうことが多いからです。単に結果の報告に留まらないよう、1.結果、2.分析(良かった点、悪かった点)、3.対策という流れを周知徹底します。

会議のもう一つの難しい点は、しばしば責任追及が主題となってしまうからです。誰の責任か突き詰めれば経営者の責任ですので、このやり方には意味がありません。発表する側も責められることで防衛的態度で、発言しにくい心境に陥りやすく、これから何をしていくかという最重要な点から遠ざかってしまいます。そうならぬように経営者の側から適切に流れを制御する必要があります。

朝礼で昨日の実績と今日の目標を発表

朝礼は月次目標を達成する日次管理
↓
現場が毎日の達成度を知る必要がある

朝礼では目標に対する達成度を話します。 又、目標を上回っている時は良かった原因、目標を下回った場合は対応策を簡単に話します。 目標を下回った時に原因だけを話さず、対応策についても必ず話すようにします。 原因は幾つもあるでしょうし、「じゃあどうするのか」という対応策が大事だからです。

朝礼の内容例

1. 集合あいさつ訓練 2. 昨日の達成度 3. ありがとうのことば 4. 締めの号令

朝礼は目的を持って行うと良いと言われます。 上の例では、「目覚まし」「達成管理」、理念からくる「感謝の気持ち」という3つを目的としています。 朝礼委員会等あっても良いかもしれませんね。

週間予実管理表

下記は週間予実管理表の例です。累積差異を計算することで、水曜日が終わった時点で△7の遅れが発生しています。これを木・金の2日間で取り戻すことを考えると、1日3.5の上積みが必要になります。目標数値を具体化することで、社員の行動を促す例です。

5.2 達成会議の実施

年間の業務の中での振り返りでも特に大事なことが月次の達成会議になります。皆さんの会社でも定例会議をなさっているのではないでしょうか。達成会議でもその他の会議と同様に結果を受けて今後どうするのかという対策を決定することが重要になります。また、経営幹部が集まることで、部署間の調整や経営者との調整も可能となります。

経営計画発表会で計画数字を発表、達成会議で追いかけていく。

• 経営計画発表会でPLANを立て、
• 達成会議で前月実績をCHECK、次月のACTIONを決定

会議体	参加者	準備	資料
経営計画発表会	経営者＆全社員	業績分析 中期経営計画 単年度計画	中期経営計画書 単年度計画書
達成会義	経営者＋経営幹部	月次集計 行動実績確認	予実管理表 行動実績一覧表

業績検討会の進め方 その1 準備

まず、部門別損益計算書を幹部にしっかり理解してもらう次に自分の部門の損益がどのようになっているかをしっかり理解してもらうその結果、どうすれば利益が出るのかを考えてもらう

目標管理シート

下記のシートは、会議を行うに当たり、事前に準備しておくシートです。概要→結果詳細→分析→対策という流れをしっかり作ることで、会議での責任追及や反省のみに終始することを防ぎます。

数字を理解するポイント

• 赤字はお金が減っていくこと。
• 利益＝売上－費用
• 利益＝売上×粗利率－経費 ・・・ 利益を増やすには売上を上げるか、粗利率を上げるか、経費を下げるしかない。
• CF＝利益－売掛増加－棚卸増加＋買掛増加 ・・・ 売掛、棚卸を増加させないようにする。
• 行動と数字を結び付けて考えてもらう。値引き→粗利率低下、残業→人件費増加、支払い催促→売掛減少、少量仕入れ→棚卸減少 等々。

業績検討会の進め方 その2 前月の結果、今月の行動

前月の結果を反省し、今月の行動予定を話してもらう今月の行動予定は、いつ誰が何をして、どう数字に繋がるかを話してもらう計画と実績に差がなくなってきたら、月末に業績検討会を開く

当月計画発表のポイント

• どのような行動を起こすかが大事。分析・反省だけでは意味がない。
• 数字をどうするか、何をするかという決意を表明する
• 計画と実績が合わなければ、週間、日毎で考える
• 謝罪は不要。どうするかが大事。

業績検討会の進め方 その3 計画に対する差異

慣れてきたら、年初に立てた計画数字との比較を意識してもらう年初からの達成度を検討し、必要な対策を検討する

予実差異への対応のポイント

• 大幅に計画と違えば、再予算つまり経費を絞ることが必要
• 他部署をどう支援できるのかを考えてもらう
• 幹部を計画数値達成、他部署への支援で評価する
• 売上の増減に伴って経費を削減士ながら、他部署への出稼ぎを行う

業績報告会を有益にする社長の質問

• 一般社員は行動が大事、管理職は結果が大事。管理職にはその為に権限を与えている筈。結果を出す為にどうすれば良いか。
• 赤字はお金がなくなっている事。赤字→皆の賞与に影響→借入の増加→最後には倒産という理屈が呑み込めているか。
• 売上を上げるか、経費を削るか、どうするか考えてほしい。
• 売上より利益が大事。安易な割引に走っていないか。
• まずCF、次に利益を見よ。予算差異の原因を追究し、対策を立てよ。

特に予実差異が悪い方に振れた場合は、原因をしっかり追究します。抽象論ではなく具体的なイメージが湧くまで問題を掘り下げます。問題を掘り下げていくと、どうすれば良いかが見えてきて、行動に繋がります。

事業別、部署毎に試算表を分けてみることを専門用語で部門別採算制/部門別損益計算といいます。中小企業ではP/L(損益計算書)のみを事業別、部署毎に作成することが多いですが、中堅企業ではB/S(貸借対照表)も事業別、部署毎に作成することが多くあります。部門別採算制/部門別損益計算は事業部制・カンパニー制の基礎となる仕組みです。

4.4 決算書・試算表を部署ごとに分けてみる。

事業別採算(部門別採算制/部門別損益計算)とは？

決算書(財務実績)は通常全社で一つですが、もう少し詳しく見たい場合があります。特に事業を複数持っているような企業では、事業毎の採算を明確にした方が良いわけです。例えば、飲食店を営業しながら、通販もやっていてという会社だと、飲食と通販の合計を見ても良く分かりません。飲食と通販できっちり利益を判明させた方が良いでしょう。これを行うのが、管理会計の事業別採算(部門別採算制/部門別損益計算)というわけです。

商品別に見たい場合であれば、販売管理システムで商品別の売上、数量、原価、粗利を見ることができますので、これで充分です。ところが事業毎、部署毎の実績には原価に限らないので、管理会計の手法を使って、事業別採算(部門別採算制/部門別損益計算)を採り入れます。「部門」とは管理会計の用語で、事業や部署等、採算単位を意味します。事業別採算(部門別採算制/部門別損益計算)では、採算単位別の損益を計算できます。

この管理会計の手法は、大企業は一般的に使われています。大きな会社であれば、株主、投資家に自社の財務実績を説明するために、「おおざっくり」とは言えません。きちんと細分化された数字を出すことで、市場の信頼を高めることができます。大企業では部門別採算制という言葉を使わず、「セグメント別」という言葉を使うことが多いようです。また、横文字でいうとSBU(Strategic Business Unit/戦略的事業単位)になります。

事業別採算(部門別採算制/部門別損益計算)のメリット

財務実績を事業毎・部署毎に可視化するメリットの一つは、部署毎(SBU毎)にP/L(損益計算書)を作ってみることで、赤字の原因が不明の場合に計画と実績の差異(予実差異)を具体的に分析できることです。赤字には必ず原因があり、原因を潰さなければ、再び赤字になります。昔の人の言葉で今も引用されるものに「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」があります。黒字はラッキーでなることもあるが、赤字には必ず原因があります。

どの部署に原因があるか分かったとしても、責任追及はしないことです。常に「じゃあどうするか」という視点で全社で何ができるかということに知恵を絞ることが原因を潰す近道です。責任を追及すれば、された方は防衛的になり、いかに自分が悪くないかを話し出します。これは時間の無駄です。責任は後から考えるとして、今は黒字転換に全力を尽くすべきです。

又、部署毎(SBU毎)に採算を計算することにより、各部署長の責任が明確になり、権限委譲がしやすくなります。社長が社員の細かい業務に指導を行う必要がなくなるので、社長の時間が空きますし、「細かい事を言う社長だ」という印象を避けることができます。特に経営幹部・管理職にとって権限移譲は非常に大きなモチベーション/エンゲージメント増加効果が狙えます。モチベーションに効果があるのは結局、権限、自由度、予算でしかありません。各部署長はやるべきことと結果が明らかになります。

まとめると以下の通りです。

• 細分化によって悪い箇所がすぐわかる
• 権限委譲で幹部/管理職のやりがい増加

部門別採算表/部門別損益計算書の具体例

上記の例では、当初、利益を3.94億円と計画していましたが、実際には2.25億円の利益しか出ませんでした。

• 売上高で6500万円のマイナスとなっています。
• 営業部の売上が計画通り行っていません。
• 製造部の社内売上は無視します。製造部は営業部が売った分だけをつくるからです。
• ただ、製造部は在庫を膨らませてしまっています。
• 全社で固定費が大きくなってしまっています。
• 特に人員の多い製造部で、計画より固定費が増えています。

結論として、営業部は売り上げ目標達成に努力し、製造部は在庫管理と固定費の管理を徹底する必要があるのが分かります。

【姉妹サイト】部門別採算制の設計

社員の能力が低いとお嘆きの経営者も多いようです。実際、中小企業では優秀な人材を採用するのが難しいですよね。そこで見方を変えて、普通の人材を優秀な人材にする能力開発の方法はないかと考えてみます。よくあるのは社内研修です。新入社員研修や管理職研修など、様々な研修があります。ところが、ある調査によると、社内研修よりも実地での経験の方が能力開発に効果があるそうです。

要領よく実地での経験を積むためにはプロセスの見える化が不可欠です。例えば、免許の教習で速度計が壊れていたらどうでしょうか。運転の練習は難しくなります。つまり、プロセスや結果が直ぐに分かる状態が経験を積むための近道なのです。ここでは各部署の数値結果を明確にし、それにどう対応していくかというプロセスを考えてみます。

4.1 会社が大きくなってきたら、予実検討会議を開く

会社が小さいとき	社長だけが数字に強くても会社は成長する 考えているのは社長だけ。
会社が大きくなってくると	幹部が数字に強くならないと会社は成長しない 幹部にもしっかり考えてもらい業績を伸ばす。

会社が大きくなってくると、社長が全ての業務を見ることが難しくなりますし、 経営幹部の力を活かすことで組織力を発揮することができるようになります。 経営幹部に力を発揮させるには、担当の部署の数字(結果)がハッキリわかっていることが大切です。 結果が直ぐに分かれば分かる程、改善の速度は速くなります。

経営における最終的な結果というのはやはり収益ではないでしょうか。上記の例では、営業部、製造部、管理部を事業部として捉え、損益を事業部別に表示しています。部署別に部署長の判断の結果が直ぐに分かれば、改善も容易になります。部門別採算制に関しては下記のURLもご参考ください。

• 部門別採算制

4.2. 幹部が数字に強くなるには

「そうはいってもウチの管理職は数字なんて分からないよ」という会社もあります。誰でも最初は分からないものですが、自ら考えていれば、自ずと理解できてくるものです。そこで役員会や部長会議の場で結果を数字で発表してもらいます。

• 数字で発表してもらう
• どうしたら良いのかを発表してもらう

「何故悪かったのか」ではなく「どうしたら良いのか」を発表すると、 経営幹部や中核社員の責任感を育てることができます。 社長以外の責任は、経営責任ではなく、何とかして目標を達成する責任だからです。つまり、結果責任ではないので、どうするかという行動の責任を明確にしてもらうのです。

経営の多くのプロセスは、分析(良かった点、悪かった点)→行動計画(誰がいつまでに何を)→資源の調達計画(経営者の理解、他部署との調整、資金繰り)→数値計画(損益計画)という流れを取ります。たまに分析だけで終わっている報告を見るのですが、それでは不足しています。どういった仮説をもとに、いつまでに何をして、必要なものは何で、結果としてこうなる筈だということがなければなりません。ここは経営幹部の報告が分析で終わっている場合には適切な方法で導いてあげる必要があります。

4.3. 数字に強い幹部を育て、利益がでる組織をつくる

具体的に数字のどこに着目すればよいかをコンサルティングの実際に合わせて以下の通りまとめてみました。

1. 簿記ではなく、実態に即した数字を把握する
   経理部長や税理士の先生は正確な数字を計算することに注力しています。これは税務署に報告する数字を扱っているからと考えられます。一方で経営の数字は成るべく直ぐに分かることが重要です。簿記の知識がなくてもまずは要点を抑えることを目指します。
2. 利益を出す為に数字を確実に把握する
   1. 各勘定科目の金額の大きいところから意味を知る
   2. 数字の内訳に注目する
      ・ どこからいくらもらっているのか？
      ・ どこへいくら支払っているのか？
   3. 現在の計画達成度を知る
      ・ 計画通りなのか、計画には足りないのか？
   4. どうすれば今以上に利益を増やせるのか？
   5. 来月・来週・明日、するべきことは何か
   6. これらのことを会議で発表する
      前月は○○の利益でした。来月△△を行い、利益を□□にします。各科目を検討する際には数字の大きいものから順に考えていくほうが良いでしょう。数字の大きい科目を改善することができれば、それだけ成果も大きいと考えられるからです。一方で、科目の内容を検討する際には売上とその元となるもの、例えば仕入れ、製造原価、広告費などを検討していきます。
3. 継続的に取り組みを行うと、利益が残る組織体質になる

3. 経営計画発表会

計画は作るだけでは絵に描いた餅です。では実際に実行していくためには何が必要なのでしょうか。一つの工夫として経営計画発表会があります。こういった機会を改めて設けることで、会社の現状、進む方向性を社員の間でも共通の認識とするわけです。

経営幹部(マネジメント・管理職)には必ず決意を述べさせる

また、経営幹部(マネジメント・管理職)には必ず決意を述べてもらいます。経営幹部にも社内の人に対して自分の考えを発表してもらうことで、責任感を醸成することができます。社長の思いや構想を、経営幹部もコミットした社内の約束事とします。

発表する計画の筋書きは、社員のやるべきことを明確化する

ここで発表する経営計画も基本的には他の利害関係者(金融機関・株主等)発表する内容と同じです。 但し社員・従業員の方には、経営者である皆さんができなかったり、 やりきれなかったりすることをお願いすることになりますので、 社員・従業員の皆さんの協力があって始めて、 目標が達成できるという筋書きにします。 これが社員・従業員の方の責任感を養うことに繋がります。 つまり、経営者も社員もお互いにやるべきことを明白にし、 目標達成を約束するわけです。

計画とは別に、そもそも会社とは、 会社と個人の関係を社員にしっかり分からせる。

経営者として

正直に言ってしまいますが、ほぼ全ての経営者が「社員は経営者である自分のことを分かってくれない。もう少し優秀な社員がほしい。」と心の中では思っています。これは社内には経営者が一人しかおらず、尚且つ立場の差が著しく違うので仕方ない側面もあります。社員を巻き込んで改善をうまくやっている経営者は、こんな時に自分の気持ちは抑えて、社員ではなく仕組みに目を向けているようです。

• 改善につながらない考え方 ・・・ 「社員は俺のことを分かってくれない。もう少し優秀な社員がいれば…」
• 改善に繋がる考え方 ・・・ 「社員に経営者意識が薄いのは仕組みがないからだ。仕組みを作る必要があるな。」

社員として

ご存知の通り、多くの一般社員は「安定して豊かな生活を送りたい」という以上の考えを持っていません。そこで、会社に対して当事者意識を持ってもらう為に理屈を繰り返し説明することが必要になります。まずは部署の責任者に権限を与えると共に結果を明確にします。加えて、部署の責任者の計画を発表会で発表し、経営者及び一般社員に対する約束事としてもらいます。

1	安定して豊かな生活を送りたい。
2	その為に必要な事 ・各社員が経営者意識を持って仕事にあたる ・倒産しない強い会社をつくる
3
4	その為に必要な事 部署毎の結果が分かるように、部門別決算書をつくる部門の責任者が計画と実績の数字について発表を行い、一般社員に聞かせる社員が数字に強くなり、数字を上げる方法に意識が向く

発表会式次第

1. 前期の振り返り
2. 中期経営目標
3. 今年の方針
4. 各部門の行動計画
5. 社長の訓示

経営計画発表会は、社員に対して過去と未来に 目を向けさせるような内容とします。 司会は社長以外の人にお願いしたほうが良いでしょう。

前述の通り、経営幹部からも各部門・各部署の計画を発表してもらいます。改めて何をすべきかという点を明確にします。 説明会ではないので、この時点では特に質疑応答のようなものは不要です。 疑問点があれば幹部から社員に個別に話してもらいましょう。

同様に社長や会長・取締役から発表した幹部に対して、 厳しい質問をするのも避けたほうが無難だと思います。 むしろ計画に対して経営陣全員がコミットしていることを 社内に印象付けたほうが得策と思われます。

4月決算での日程

下記に4月決算の場合の年間予定表を例示しました。

毎年度の計画はだいたい1ヶ月前から準備を始める会社が多いようです。目標の設定までは経営者が時間を取って行う必要がある為、 この時期の時間を前もって考えておく必要があります。

始めて各部署の計画を集約した全社計画を作るには、2ヶ月前から準備を始めると比較的楽な日程となります。 計画策定は各部署長への計画記入用紙の配付、経営者の各部署への目標設定、各部署長の計画策定、各部署の計画集約＆全社計画策定という手順を取ります。 もし、各部署長が初めて計画の数字を作るのであれば、 余裕をもって習熟する時間を与えたほうが結果としてうまく行きます。

発表会は4月に行い、5月からは達成管理や達成会議を行い、 各部署の計画進捗を確認していくことになります。

年度	月	税務会計	Plan	Do	Check	Action
前年度	3月	確定申告	① 業績分析 ② 中期計画 ③ 単年度計画		⑤ 達成管理 (年次)
来年度	4月		④ 経営計画 発表会		⑤ 達成管理 (月次)
	5月	決算業務 申告業務	⑥ 決算 リスク分析		⑤ 達成管理 (月次)
	6月				⑤ 達成管理 （四半期）
	7月				⑤ 達成管理 (月次)
	8月				⑤ 達成管理 (月次)
	9月				⑤ 達成管理 （四半期）
	10月				⑤ 達成管理 (月次)
	11月	中間申告			⑤ 達成管理 (月次)
	12月				⑤ 達成管理 （四半期）
	1月	法定調書			⑤ 達成管理 (月次)
	2月				⑤ 達成管理 (月次)
	3月	確定申告	① 業績分析 ② 中期計画 ③ 単年度計画		⑤ 達成管理 （年次)