企業成長の壁を突破する!

企業成長の壁を突破する!

企業成長の壁を突破する方法!
会社は結局、社長だけでなく、
社員も共に頑張れる仕組みが必要です!

こんな
ありませんか?

予算達成で
自社の成長を
更に加速したい。

業容拡大に伴い
マネジメント力を
育てたい

どの事業が
本当に儲かって
いるのか
知りたい。

企業成長を加速するには?

rocket

企業成長を加速するには、PDCAを高速化することです。常に変化するビジネス環境、顧客のニーズをとらえていくために、投資判断→事業実施→利益獲得というサイクルを速くするしかありません。

経営者だけが現場のPDCAを行うのは限界があります。いずれ成長が鈍化し、頭打ちになってしまいます。成長を加速するポイントは、経営幹部、管理職が部署レベルでPDCAサイクルを回せるようにする仕組みが必要です。


予算達成を続けるには?

予算を達成していくためには、正しい採算管理を徹底することが重要です。。そのためには、事業別・部署別・顧客別・商品別等に細分化し積み上げられた予算と実績の差異を月次、週次、日次と短サイクルで見つけ出し、軌道修正していく、この仕組みが必要になります。


幹部のマネジメント力を育てるには?

幹部のマネジメントの力を伸ばすには、好事例を学び、実際の業務でやってみることです研修といった座学だけではなく、実践の中での学び、試行錯誤が重要です。交通ルールを学んでも自動車の運転ができるようにならないのと同じことです。

ここでは「勘と経験」ではなく、情報が重要になります。幹部がマネジメントをする範囲の売上、費用、利益に基づいて判断が出来なければ、人事考課や職場の雰囲気に左右されてしまいがちです。情報が適切に表示できることがマネジメント力を培う前提となります。

企業成長の秘訣


まとめて考えると、企業成長に必要な社内の仕組みは以下のようになります。

ビジネスユニット 採算単位 経営幹部 PDCA

※ ビジネスユニット ・・・ 事業、部署、店舗等の採算単位のこと。

  1. 社長一人が自社すべてのPDCAを回すのではなく、経営幹部もPDCAを回す。
  2. 自社の収益構造に合致した採算単位(例えば事業、部署、店舗等)をビジネスユニットとして組織化、幹部がビジネスユニットのPDCAを回す仕組みを構築する。
  3. そのためには、ユニットの長のマネジメントの基礎資料として、ビジネスユニットの予実を見える化する。かつ、予実の管理は速くし、問題発見、対応策実施までの速度を速める。

経営幹部を動かす2つの要点


しかし、経営幹部に丸投げしてしまっては、彼らが思い思いの目標に向かって動き、それぞれの基準で判断してしまい、結果として逆効果になる危険があります。これには2つの条件があります。

条件1

皆が同じ方向を向いている

皆が同じ方向に向かえるようにする
  • 経営者が望む結果に幹部を誘導し、未来構想を実現
  • 幹部が利益追求に走りすぎ、不正などの逸脱を防ぐ
  • 経営者と経営幹部の一体感醸成


経営者の計画(ヴィジョン)を示す

1つ目の条件は、経営者が計画(ヴィジョン)を明示することです。リーダーが明示した組織全体の目標に向かって経営幹部が動くことができれば、個別最適に走ったり、お互いに足を引っ張りあうような、全体最適の妨げとなるような事態は防げます。

条件2

皆が同じ基準で判断する

共有指標を「利益」とする

2つめの条件は、共有する指標に「利益」を設定し、これを意識して幹部たちが動けるようにする事です。「利益」は経営者と幹部の意思疎通の共通言語の役割を果たします。また、幹部が判断を行う際の基準となります。

成長する会社は計画を社内に明示している!


こんなことが本当に事業成長につながるのか疑問を持つ方もいらっしゃるかもしれません。

裏付けデータとして、2018年のセールスフォース・ドットコム社の調査があります。この調査によれば、年商2億円以上に成長している企業は、経営者がヴィジョン(=経営計画&経営目標)を社内に明示している割合が圧倒的に多いのです。これは、経営者がヴィジョンを示し、経営幹部が共通基準を持って判断・行動できる事が、事業成長のブレイクスルーである事を裏付けます。

企業成長を加速する Rubus System


この企業成長を加速させるための仕組みを支援するために、当社は Rubus Systemを開発しました。

  • 採算管理単位としてビジネスユニットを設定、ユニット毎の実績を素早く算出し見える化
  • 計画策定時に、各ユニット長が入力した現場の積み上げと、経営者の全社計画とのすり合わせが可能
  • 経営者のヴィジョンを明示、社内に浸透することが可能

Rubusのメリット


全社一丸体制

社員各自の目標と、全社目標(経営Vision)の関係性を明らかすることで、全社一丸の体制を実現します。

偏向の防止

利益基準を明確にし、最適の定義を明らかにすることで、偏った判断を防止。売上は増えたが利益は減ったということを防ぎます。

経営幹部甲斐

売上と費用の双方を予算化することで、売上ノルマに留まらない権限移譲を実現。確実に経営幹部のエンゲージメントを向上します。

売上を持たない部門

社内売上を設定することで、営業・販売部門のみならず、製造・納品を司る直接部門や間接部門にも責任感を醸成します。

社内人材育成

損益計算を業務として把握することで、次世代を担う経営幹部人材を育成します。

経営者の声


経営幹部、社員の行動を変えることは、確実に意識の変化をもたらします。

製造販売業 経営者Aさん
  • 給与を決めているのは社長ではなくお客さんだということが社員にもうっすら理解できて来たようです。
  • ヒト・モノ・カネ・ノウハウを駆使して予算を達成することができなければマネージャとして失格ということが分かりました。
  • 権限委譲して裁量権を増やしてやらないと、エンゲージメントなんか上がらないんだなと思いました。
  • 研修をいくらやっても何も変わらない原因が明確になりました。やってみないとダメですよね。

事例紹介

事例A特殊食品卸売業
(社員15名)

利益構造を見える化し、活動を集中すべき顧客を特定。
長年の低利益体質から脱却し、3年間で経常利益4倍

卸売業なので、営業担当者が顧客を訪問し、注文をもらい、商品を発送する業種。当然、遠距離で受注高の低い顧客は、営業担当者の時間、営業経費(旅費)、物流費がかさむ。これを可視化し重点顧客に注力した。

BEFORE 導入前
  • 経常利益率 1%
  • 業容が急拡大するも利益率が低下。赤字化の懸念。
  • 利益率を上げる為、高利益率顧客に重点を置きたいが、誰がどこに売って、どう利益が出ているのかが分からず手が打てない。
AFTER 導入後
  • 経常利益率 4%
  • BPMを活用し、販路別、営業担当者別の戦略目標を導入。
  • 販路別組織にアレンジ。販路別戦略・目標設定、利益構造を最適化
  • 営業担当者一人一人が戦略を理解し、各々目標に向けた計画・実行・検証・軌道修正を実施。
「改善事例: 特殊食品商社・卸売業(社員15名)」を
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事例B輸送機器部品卸・販売
(社員20名)

利益構造を見える化し、戦略を2軸化。
5000万円の赤字から、7500万円の黒字に躍進

作れば売れた時代には製造中心で事業運営を行うことができたが、近年マーケットインに移行するなかで、商品別管理から顧客(販路)別管理に切り替える必要があった。重点販路との取り組みを強化し、黒字回復した。

「改善事例: 輸送機器部品 製造卸業(社員20名)」はこちらから▶

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