当社は機能別組織を採用していた。つまり、経営の下に販売、製造、総務といった機能を持つ下部組織を編成する形態であった。

市場成長期、企業成長期には、この機能別組織はよく機能する。なぜなら、このような状況下では個々個別の顧客に対応するよりも、効率よく製造・納品を行っていくことが重要だからである。市場は拡大しているので、どんどん物を作って納品すればよい。今でも、製造業はこの形態が多い。製造計画の元、一糸乱れぬ協調作業が原価低減には重要だからである。

採算単位別組織

一方、市場成熟期、企業安定期には、採算単位別組織が適している。採算単位とは、例えば、○○事業部、商社の営業課、小売・飲食の○○店といったものである。これらの組織形態では部署は主に顧客群・顧客層・販路に紐づけられている。事業部とは顧客、商品、ビジネスモデル(収益構造)が同一の部署である。商社の営業課長は特定の顧客を持って取引を行っている。店舗はそれぞれ別の顧客、顧客層を取り扱っている。このような組織形態の場合は採算単位の責任者、事業部長、商社の営業課長、小売・飲食の店長が権限を持ち、顧客からの売上(評価)を最大にすべく業務を執り行っている。

当然、PDCAのサイクルも採算単位別に行われるため、サイクル速度の高速化を図れる。成熟市場での代表的な組織運営である。

当社の組織再編

上記の検討を経て、当社は各販路をまとめて一つの採算単位とし組織を再編し、販路別組織とした。オンラインショッピングモールと用品店を卸売事業部、その他、海外ディーラ相手の海外事業部、自社通販部、直営店を採算単位とした。勿論、各事業部の実績を可視化した。即ち、全社の売り上げ・費用・利益を各事業部の売上・費用・利益に細分化することとした。

これにより販路別に利益構造が異なることが明確になった。販路別戦略・目標設定、利益構造を最適化を各事業部で行ったところ、次第に業績が改善していった。

• 計画の立て方が分かりました。
• 社長の話と損益計算書が何となく理解できるようになりました。
• 研修で分からなかったことが明確になりました。
• 営業経費や販売促進費も予算化されました。