改善事例: 輸送機器部品製造卸業（社員20名）

事例A輸送機器部品製造卸業
（社員20名）

利益構造を見える化し、戦略を２軸化。
5000万円の赤字から、7500万円の黒字に躍進

作れば売れた時代には製造中心で事業運営を行うことができたが、近年マーケットインに移行するなかで、商品別管理から顧客(販路)別管理に切り替える必要があった。重点販路との取り組みを強化し、黒字回復した。

当社について

当社はいわゆるカーアクセサリ、カー用品の企画と販売を行う業種である。年商は10億円、社員は20名ほどであった。製造は自社内では行っておらず、外部に委託している。企画設計を経て、製造された商品は、カー用品販売サイト、用品店や海外ディーラに卸している他、自社店舗、自社Webサイトも保有している。

景気が良いときもあったようだが、若者の車離れや改造車市場の縮小などで、業績は下降傾向である。また、情報通信技術の発達によって、国外のアクセサリ＆用品メーカが、Amazon、Rakuten、Yahooを通じて、直接販売を行うようになったことも、値崩れの大きな要因になっている。

組織

当社は機能別組織を採用していた。つまり、経営の下に販売、製造、総務といった機能を持つ下部組織を編成する形態であった。

市場成長期、企業成長期には、この機能別組織はよく機能する。なぜなら、このような状況下では個々個別の顧客に対応するよりも、効率よく製造・納品を行っていくことが重要だからである。市場は拡大しているので、どんどん物を作って納品すればよい。今でも、製造業はこの形態が多い。製造計画の元、一糸乱れぬ協調作業が原価低減には重要だからである。

採算単位別組織

一方、市場成熟期、企業安定期には、採算単位別組織が適している。採算単位とは、例えば、○○事業部、商社の営業課、小売・飲食の○○店といったものである。これらの組織形態では部署は主に顧客群・顧客層・販路に紐づけられている。事業部とは顧客、商品、ビジネスモデル(収益構造)が同一の部署である。商社の営業課長は特定の顧客を持って取引を行っている。店舗はそれぞれ別の顧客、顧客層を取り扱っている。このような組織形態の場合は採算単位の責任者、事業部長、商社の営業課長、小売・飲食の店長が権限を持ち、顧客からの売上(評価)を最大にすべく業務を執り行っている。

当然、PDCAのサイクルも採算単位別に行われるため、サイクル速度の高速化を図れる。成熟市場での代表的な組織運営である。

当社の組織再編

上記の検討を経て、当社は各販路をまとめて一つの採算単位とし組織を再編し、販路別組織とした。オンラインショッピングモールと用品店を卸売事業部、その他、海外ディーラ相手の海外事業部、自社通販部、直営店を採算単位とした。勿論、各事業部の実績を可視化した。即ち、全社の売り上げ・費用・利益を各事業部の売上・費用・利益に細分化することとした。

これにより販路別に利益構造が異なることが明確になった。販路別戦略・目標設定、利益構造を最適化を各事業部で行ったところ、次第に業績が改善していった。